|
|
|
|
|
|
||
|
Александр КАРДАКОВ, председатель наблюдательного совета ╚Октава Капитал╩, основатель компаний ╚Инком╩ и ╚Датагруп╩
╚Без новых идей бизнес начнет вырождаться, а без корпоративного духа компания не приживется в бизнес-империи╩
╚Бизнес ≈ это интуиция, искусство и тяжелый труд, потому что в каждый момент требуется и то, и другое, и третье╩
|
≈ Александр Юрьевич, бизнес, вероятно, развивается по своим писаным и неписаным законам. В чем, по-вашему, состоят эти законы и что означает их применение на практике? ≈ Как и все в этом мире, бизнес появляется на свет, формируется, живет своей жизнью, и, в конечном счете, приходит в упадок. Многие считают, что во главе угла любого бизнеса стоит некая идея. По моему мнению, идея ≈ это кусок мрамора, из которого рука руководителя-основателя высекает статую. Он закладывает первичные, основополагающие, базовые идеи, его стиль управления, ценности и даже особенности характера находят отражение в жизни компании. В процессе он нанимает хороших топ-менеджеров, передает им дела. Позже может даже поменяться собственник, прийти новая смена. И если по преемственности следующее поколение принимает заложенные идеи и может их развивать ≈ такой бизнес будет существовать долго. Но если не обеспечить приток свежих идей, начинается вырождение. Для развития или поддержания бизнеса нужен харизматичный топ-менеджер. Сложность заключается в том, что вырастить смену в своей среде ≈ задачка не из простых, ведь даже у самого харизматичного лидера подчиненные все равно в большей степени исполнители, чем он сам. Таким образом, если кадры брать только изнутри, то начнется постепенное вырождение менеджмента. Новый, но ╚свой╩, менеджер в каждом новом поколении будет слабее и слабее, все меньше и меньше новых идей будет появляться. Если бизнес не развивать, то компания очень быстро перейдет в состояние стагнации. Выходит, нужно брать человека со стороны, что тоже связано с рисками ≈ начинает размываться так называемая корпоративная культура.
≈ Как же обеспечить постоянную пассионарную подпитку? ≈ Как вариант, харизматичный лидер должен появляться хотя бы периодически, через одно поколение. Если первый будет развивать бизнес, что особенно важно в периоды роста, то второй ≈ оптимизировать процессы. А далее опять нужен харизматичный лидер, чтобы вдохнуть новую жизнь, новые идеи. Ведь рано или поздно даже товары и услуги на рынке начинают вырождаться: появляются товары-заменители, и их надо заменять новыми услугами, новыми идеями. Для этого и нужна харизма. В условиях становления империй, упрощенно говоря, также появлялись некие агрессивные (пассионарные, по Льву Гумилеву) племена, которые побеждали, поглощали и объединяли всех своих соседей, завоевывали территории. Почти все империи формировались за счет активности одного√двух поколений харизматичных лидеров. Когда бизнесы входят в зрелый период, обязательно нужна ╚дополнительная стимуляция крови╩, чтобы сохранять то, что есть, и добавлять новые продукты, применять новые подходы. Поскольку ИТ-рынок довольно быстро меняется, приходится часто либо скупать, либо самому создавать новые компании. Это происходит не потому, что мне так нравится или у меня такое настроение. За каждым действием стоит необходимость решения реальной задачи. Укрупняясь, собираем бизнесы вместе ≈ когда необходимо захватывать рынки и идти ╚широким фронтом╩. Либо, наоборот, выделяем локальный бизнес, который выпадает из однородных, ≈ если он способен быстрее и лучше развиваться самостоятельно. В целом же, я рекомендую иметь инновационное и операционное подразделения, как это сделано, например, в ╚Инкоме╩. Такая структура позволяет эффективнее проводить изменения в компании: своевременно выполнить реконструкцию, изменить технологии, вовремя вложить средства, чтобы выйти на новый сегмент рынка и сделать продукцию конкурентной. Но в любой случае, структура ≈ это инструмент, идеи лежат вне ее.
≈ Легко ли на деле руководствоваться познанными законами развития бизнеса? ≈ Законами бизнеса очень тяжело пользоваться. Надо всегда помнить, что существует обязательная последовательность действий. Это означает, что и сам бизнес, и менеджеры должны пройти через определенные этапы. Часто хочется перескочить, так сказать, через ╚ступеньку╩, ускорить ход событий, но делать этого нельзя. Люди должны сами что-то понять, сами научиться, и любой менеджер должен сам совершить все ошибки. И моя задача (или других топ-менеджеров, участвующих в этом процессе) ≈ быть рядом, чтобы эти ошибки, скажем так, не оказались критичными. Это как маленький ребенок: он должен сам упасть, набить себе шишки. Я провел очень хорошие эксперименты в ╚Акулах бизнеса╩, выясняя, можно ли выйти с нуля, с пещерного, скажем так, сознания ≈ в светлый капитализм? Ничего не получилось. Нельзя. Человек должен сам, шаг за шагом, постепенно пройти все этапы, пока не придет понимание. Именно поэтому я сознательно ограничил свой круг общения топ-менеджментом, потому что при построении речи или выражении идей я рассчитываю на то, что мой собеседник уже обладает определенным набором знаний и понимает с полуслова. Если начать этим же языком что-то объяснять человеку, который не имеет нужной подготовки, собеседник теряется, он не понимает, о чем идет речь. Выражать и обсуждать мысли, особенно еще недостаточно сформулированные, с теми, кто не в состоянии их понять, очень опасно. Это, как говорится, сеять смуту в неокрепших умах.
≈ Самому споткнуться, самому освоить, самому попробовать? ≈ Да, сам все должен попробовать. И сладость победы, и горечь поражения. На ╚Акулах бизнеса╩ мне также досталось немало шишек, но и опыт был накоплен очень хороший. Вероятно, по этой тропе мне необходимо было пройти перед началом работы над новым проектом ≈ созданием управляющей компании ╚Октава Капитал╩. К примеру, в ходе экспериментов окончательно утвердился в мысли, что команда нового бизнеса должна формироваться в четких пропорциях: 50% ≈ ╚свои╩ люди, 50% ≈ ╚свежая кровь╩. Случалось так, что когда я нанимал персонал только со стороны, они начинали делить власть. Различия в корпоративных культурах на местах их предыдущей деятельности вносили хаос и не позволяли утвердиться единым, общепринятым и зачастую неписанным законам взаимодействия, стиля ведения бизнеса и пр. В результате приходилось увольнять, а поскольку всех сразу не уволишь, то сначала первую половину, а потом ≈ вторую. И самое смешное, что каждая оставшаяся половина успевала заразить болезнью всех новых сотрудников. Поэтому команда ╚Октава Капитал╩ формировалась в соотношении 50 на 50. Персонал любого бизнеса должен включать уже проверенных ╚своих╩ людей, которые станут носителями культуры и принципов работы, а также специалистов из других компаний. Именно они и будут источником новых идей и альтернативных подходов. И то, и другое в равной степени важно: без новых идей бизнес начнет вырождаться, а без корпоративного духа компания не приживется в бизнес-империи. У нас все компании (потому это и империя) взаимодействуют друг с другом. Где-то даже есть конкуренция, ибо в классическом бизнесе всегда будут какие-то зоны пересечения. Например, есть зона конкуренции между ╚Инкомом╩ и ╚Датагруп╩. И это естественно, потому что классический системный интегратор выполняет работы по сетевой интеграции, и классический оператор связи делает то же самое. Приходится разводить руками. Если бы люди не были близкой культуры, была бы яростная схватка, потому что рынок ≈ один и тот же, а клиентская база в Украине не безгранична. Но явных конфликтов не происходит, именно благодаря корпоративной культуре.
≈ Говорят, бизнес ≈ это эксплуатация человека человеком. И чем успешнее бизнес, тем качественнее эксплуатация. Ваш бизнес успешный, следовательно┘ ≈ ┘Я эксплуатирую работников лучше, чем другие. Но учтите, что мы, прежде всего, создаем рабочие места. Не было бы этих рабочих мест, люди, может быть, вообще сидели бы без дела. К нам в компанию идут грамотные инженеры, они работают. Конечно, места создаются, чтобы получить добавочную стоимость, и их заполнение ≈ абсолютно добровольное занятие. У каждого гражданина есть выбор: сидеть под яблоней и ждать, пока созреет яблоко, или трудоустраиваться. Более того, многие топ-менеджеры стремятся работать именно в нашей структуре, потому что это уникальная возможность самореализации. У нас сейчас практически во всех компаниях идет приток хороших менеджеров на средние и даже верхние позиции. Где-то ≈ на новые темы, где-то ≈ на замену тех, кто устал. А в отношении эксплуатации, я считаю, что не должно быть бедных. Бедный человек ≈ это тот, который ничего не делает, но с большой гордостью сидит под березой и ему даже лень перебраться под яблоню, где хотя бы раз в год бывают плоды. Вместо этого он на выпрошенные деньги пьет водку и плачет о своей тяжелой судьбе. Это мое понимание бедности.
≈ А сколько лет обычно проходит до того момента, когда человек ╚устает╩? ≈ По разному. К примеру, в официальном бизнесе ╚Инкома╩ я проработал уже 18 с половиной лет и абсолютно не устал. Я прихожу на работу утром потому, что мне это нравится. Можете поверить: я давным-давно мог бы сидеть на Багамах и управлять счетом, когда требовались бы деньги.
≈ Но это Ваш бизнес, Вам это интересно, Вы его формируете и творите, не будучи наемным работником. А вот он устает┘ ≈ Это вопрос философский. Бывают, конечно, чисто исполнительские функции, как, например, убирать снег или собирать компьютеры. Но от этого тоже можно получать удовольствие. С другой стороны, все или почти все топ-менеджеры получают удовольствие от работы. Если человек перестает гореть, если ему уже неинтересно до такой степени, что это видно по глазам, используем два сценария. Первый ≈ ротация, это может быть новое направление, которое снова ╚зажигает╩, либо менее ответственная должность со стандартным набором функций. Второй ≈ расстаемся, вежливо и корректно.
≈ Бизнес ≈ это интуиция, искусство или тяжелый труд? ≈ Это интуиция, искусство и тяжелый труд, потому что в каждый момент требуется и то, и другое, и третье. Самое главное, топ-менеджер или менеджер должен четко понимать, на что он тратит рабочее время. Топ-менеджер, особенно, если речь идет о развивающемся бизнесе, должен определенный процент времени расходовать на операционную деятельность, иметь резерв на непредвиденные операционные задачи и в обязательном порядке оставлять время для философии и стратегии. Топ-менеджер обязан раз в полгода (лучше ≈ раз в квартал) хотя бы на неделю, на три дня оторваться от работы и забыть о ней, просто чтобы о чем-то отвлеченном подумать, посмотреть на бизнес со стороны. Если же человек два, три или пять лет не ходил в отпуск ≈ это не топ-менеджер, это лошадь, которая рано или поздно рухнет, у которой уже нет ни мыслей, ни идей. Бессмысленно просто тащить воз ≈ человек должен иметь возможность работать, иметь время и на творчество, и на проявление интуиции.
≈ Бизнес ≈ это для Вас власть или деньги, или то и другое вместе взятое? Чего больше? ≈ Для меня это не то и не другое. Деньги ≈ инструмент бизнеса, а не самоцель. Когда деньги для людей становятся самоцелью, они перестают быть бизнесменами, они в душе как бы уходят на пенсию. Я не отрицаю, что зарабатывание какой-то суммы денег для некоторых людей тоже может быть целью. Но для меня деньги ≈ это инструмент. Мне нужны новые деньги для того, чтобы вкладывать их в новые бизнесы. Власть для меня ≈ это, в принципе, также побочный продукт успешного бизнеса, равно, как и деньги. Это своего рода гарантированное молоко у хорошей коровы: если взять правильную корову, правильно ее кормить и поить, тогда можно рассчитывать, что она будет давать молоко. Деньги ≈ с одной стороны, инструмент, а с другой ≈ продукт жизнедеятельности правильно построенной компании.
≈ А зачем вообще нужно развивать бизнес? ≈ Есть классическая пирамида Маслоу, определяющая пять основных уровней иерархии человеческих потребностей, начиная от физиологических и заканчивая самореализацией. Но в принципе, как мне видится, есть еще и шестой уровень, когда просто интересно что-то делать. Когда человек уже самоутвердился, ему может быть просто интересно увидеть, что из этого может получиться дальше. Обычное человеческое любопытство. Именно оно подталкивает многие бизнесы. Девять лет назад, когда ╚Инком╩ начал заниматься сетевой интеграцией, я заметил, что на рынке нет профессиональных, клиент-ориентированных операторов связи. После этого начал строить ╚Датаком╩. Мне говорили (и крутили пальцем у виска), дескать, создать нового оператора связи невозможно, рынок поделен, и вообще связисты ≈ это особая каста, в которой таланты передаются исключительно по наследству. Потом появился ╚Датасат╩, позже произошло объединение обеих компаний в ╚Датагруп╩, поглощение множества других операторов┘ И сегодня ╚Датагруп╩ контролирует 40% корпоративного рынка связи, около 50% рынка внешнего Интернета, идет развитие направления розничных продаж. Кто-то из великих сказал, что иногда страну нужно завоевать хотя бы для того, чтобы посмотреть, какое там море. Или, добавим уже от себя, просто получить возможность искупаться в нем.
≈ В чем основная причина успешности Вашего бизнеса? ≈ Нужно хорошо знать клиента и его потребности: то, за что он готов заплатить деньги, и в каком количестве. Более того, нужно уметь спрогнозировать, предугадать его будущие потребности и предлагать тот продукт, который он охотно будет покупать. Если клиент покупает это с удовольствием, он готов заплатить большую сумму. Моя задача подготовить самое интересное предложение. При этом важно сделать это раньше других, выйти на рынок с новым товаром или сервисом и постоянно поддерживать к нему интерес. Нужно учитывать, что непрерывно появляются новые предложения, новые технологии. Надо быстро отслеживать все изменения и все время поддерживать конкурентоспособность товаров и услуг.
≈ Получается, что бизнес ≈ это как живопись: все покупают кисти, краски, холсты, пишут картины. Но у одних ≈ то краска не так легла, то что-то еще, другим же удается создать шедевр. ≈ Так оно и есть. Недавно у одного клиента общался с главой отдела закупок. Он попросил объяснить, как формируется стоимость решения, говорит: ╚Покажите мне себестоимость╩. Но у нас ≈ уникальное предложение, второго такого просто нет на рынке, и его цена для нас обоснована. Это примерно как картину Рембрандта оценивать по стоимости красок и холста. Реализовано решение, которое сейчас уникально, и оно сегодня стоит именно столько и не копейкой меньше. Если завтра появится десять таких решений, тогда и разговор будет другим.
≈ Что самое сложное в управлении предприятием и бизнесом в целом? ≈ Видеть стратегическую задачу, но не лениться работать с тактикой, планировать последовательность действий. Это значит, что нужно все время от высоких стратегий опускаться в рутину тактики. Нельзя летать под облаками и видеть впереди только вершины гор, при этом вообще игнорировать реальные шаги по земле. Так недолго повторить судьбу Икара. Тактику также приходится проверять и периодически проводить хоть какой-то аудит деятельности.
≈ Какова роль личности на различных этапах развития бизнеса? ≈ О себе могу сказать, что я идеолог ╚start-up╩ и развития. Уже на втором этапе привлекаю хороших топ-менеджеров, на этапе зрелости бизнеса приходит третья генерация топ-менеджеров, которая имеет хороший управленческий опыт. Тем не менее, я всегда с удовольствием вникаю в деятельность компании и стараюсь привнести что-то новое в существующий бизнес ≈ новые идеи, формы. Мне интересно создавать новые проекты. Нравится идея бизнес-инкубаторов, где из плодотворных идей выращиваются ╚цыплята╩, будущие бизнесы. Но как только ╚цыпленок╩ вырос, туда должен подключаться менеджер по развитию, который в нужный момент передаст дела менеджеру управления либо сам на время станет таким менеджером. В принципе, у нас многие люди в состоянии менять роль. Но они должны при этом всегда четко понимать свою ролевую функцию.
≈ Существуют разные типы людей. Один может придумать, другой ≈ воплотить, третий ≈ управлять┘ ≈ В разные периоды времени я побывал менеджером всех видов, начиная от start-up-менеджера до ╚хирурга╩. Вдыхал жизнь, управлял во время кризиса, ╚отрезал╩ умирающие части, приживлял и делил. Лез в бухгалтерию, занимался рутиной, торговался с банками и контролировал закупки. Словом, перевоплощался. Но каждый раз, на каждой из функций я четко осознавал, какую роль и исполняю в настоящий момент. Поэтому легко подбираю людей, склонных к исполнению роли, оптимально подходящей для заданной должностной позиции. Либо наоборот, могу помочь человеку перестроиться с одной роли на другую. Но несмотря на то, что я не один раз побывал в разных шкурах, в душе я все-таки творец.
≈ Что меняется внутри, когда начинаешь ощущать себя уже достаточно состоятельным человеком? Меняется ли мироощущение? ≈ У всех по-разному. Я знаю очень многих людей, которые, заработав некую сумму, внутренне успокоились. Они добились своей цели. Дальше следует теплое непыльное место работы, небольшой бизнес (своеобразный ╚свечной заводик╩). При этом, если это осознанная жизненная позиция человека, я ее уважаю. У меня подобное состояние еще не наступило.
≈ Империя предполагает централизованную систему управления, в которой есть руководитель и подчиненные. Есть ли у Вас такая команда и какова ее роль в бизнесе? ≈ Команды нужны всегда, потому что бизнес делается командами. Топ-менеджеры в моих бизнесах имеют практически все полномочия. Руководитель компании отвечает за развитие направлений, и его функции никем не дублируются. Моя роль лежит в большей степени в области консультирования, рекомендаций и контроля. Вся ответственность за результаты ≈ на топ-менеджере. В этом случае руководитель понимает, что он здесь хозяин и отвечает за результат. Топ-менеджер заинтересован в развитии, потому что от этого зависит его личное благополучие и перспектива в жизни, а также благополучие и перспективы его команды. Поэтому в данном случае это идет от классической империи, когда есть жесткая, иерархическая структура. Каждый бизнес ≈ это отдельная команда, которая сама достигает своих целей, объединяясь с другими для совместного нападения или защиты.
≈ Реально ли подсчитать стоимость активов ИТ-империи Кардакова? ≈ Оценок дается много. Но, скажем так, миллиард долларов активы пока еще не стоили ни разу, увы. Сейчас же вообще сложно оценить. Просто, если, например, ╚Датагруп╩ или ╚Инком╩ оценивать по их перспективам и возможностям ≈ это одно. Если ≈ по стоимости земли и зданий, то это не та оценка, о которой можно серьезно говорить.
≈ Как осуществляется управление различными предприятиями и координация их деятельности? Есть ли какая-то общая парадигма управления? ≈ Посредством управляющей компании, для этого и была создана ╚Октава Капитал╩. Ее задача ≈ управлять активами и координировать деятельность всех бизнесов. В ╚Октаве╩ нет кураторов, которые контролируют и дублируют руководителей бизнесов. При этом в функционал компании заложена задача соучастия в управлении start-up-бизнесами, но лишь на первоначальном этапе их становления и развития.
≈ Кроме ИТ-сегмента, есть ли в структуре Вашего бизнеса ╚непрофильные╩ активы? ≈ Прежде всего, это ╚Компас Девелопмент╩, а также строительная компания ╚SOLID╩, образованная из строительных подразделений ╚Инком╩. И бизнес для души ≈ компания по ландшафтному строительству, работающая под торговой маркой ╚Зелений ма╓ток╩. Хоть этот бизнес и для души, а уже в этом году он принесет ощутимую прибыль.
≈ Как Вы относитесь к термину ╚ИТ-империя Александра Кардакова╩? ≈ Конечно, это приятно, но боюсь, что еще рановато.
≈ Значит, этап становления продолжается┘. ≈ Да, он еще не остановился. Свое влияние в области ИКТ я планирую наращивать, занимая новые ниши и расширяя присутствие.
≈ Это позволяет сравнивать ИТ-империи с империями историческими┘ ≈ Зачем себя с кем-то сравнивать? Пусть кто-то равняется на меня.
Интервью подготовил Владимир СКЛЯР, СиБ
|
|
